Game Theory/Теория Игр

Теория игр — наука о стратегическом мышлении, понимание которой поможет Вам стать успешнее во всех сферах жизни и бизнесе.

​​Пузыри не всегда лопаются

Казалось бы, то, что взлетело, должно потом опуститься. Как мяч или как вагонетка на американских горках. Однако фондовые рынки ведут себя не так. Ученый из Йельского университета Уильям Гетцманн полагает, что люди придают чересчур большое значение периодически надувающимся на рынках пузырям (резкому росту с последующим крахом) и переоценивают риски вложения в акции. Он изучил данные более чем за столетие, чтобы понять, всегда ли за подъемом следует падение. В частности, он проверил годовые отчеты 21 фондовой биржи в США — начиная с 1900 года, а также не столь последовательные данные других глобальных бирж, в том числе Санкт-Петербургской и Шанхайской. Сначала Гетцманн выявлял пузыри: он определил их как подъем рынка на 100% и более за один-три года. Затем он находил случаи «лопания»: падение рынка на 50% на протяжении года после пяти лет подъема. Найдя те и другие, он подсчитал, сколько пузырей лопнуло — и пришел к выводу, что это происходит намного реже, чем принято считать. Гетцманн полагает, что вероятность коллапса после бума — всего 10%. Эти результаты важны для многих категорий профессионалов. Для законодателей и центробанков, часто считающих своей обязанностью предотвращение появления и «сдутия» пузырей, они послужат напоминанием, что большая часть пузырей безопасна. Для менеджеров — реальным доказательством того, что инвестировать в моменты сильного подъема рынка не столь уж опасно. Но важнее всего, как кажется, они для фондовых инвесторов. «Самое важное, что должен историк финансовой отрасли сказать инвесторам о пузырях — это то, что они редки, — пишет Гетцманн. — Попытки во что бы то ни стало избежать пузыря… опасны для долгосрочных инвесторов, ведь они рискуют упустить большую прибыль».

Читать далее
​​В плену образов

Ей рано нравились романы, они ей заменяли всё, она влюблялася в обманы, и в Ричардсона, и в Руссо». Эти строчки помнят все, как и то, что Татьяна, знакомясь с библиотекой Онегина, многое о нем понимает.

Для современного человека, пожалуй, удивительно, что взрослые люди в жизни подражали романным персонажам. Нам трудно себе представить, до какой степени литература не только влияла на жизнь, но прямо-таки оформляла ощущения, страсти, поступки в соответствии с определенным сценическим и поэтическим каноном. Образованный человек не просто внешне подражал Вертеру, Чайльд-Гарольду или Мельмоту Скитальцу. Он переживал и чувствовал, как они.

Об этом — книга известнейшего российского историка и филолога, профессора Оксфордского университета Андрея Зорина «Появление героя. Из истории русской эмоциональной культуры конца XVIII — начала XIX века».


Само понятие эмоциональной культуры вошло в научный обиход относительно недавно, в последние десятилетия: у историков возник интерес к такому неуловимому и, казалось бы, «нестрогому» предмету, как человеческие эмоции. Влюбленность, гнев, обида, страх — все мы прекрасно понимаем, что это такое. Но как они проявлялись в разные века? Американский антрополог Клиффорд Гирц писал: «Наши идеи, ценности, действия, эмоции, так же как и сама наша нервная система, являются продуктами культуры». Зорин пишет, что «эмоциональные матрицы» формировались в архаические эпохи на основе мифов и ритуалов, а затем — на основе искусства.

В XVIII веке при дворе Екатерины II «образы чувствования» и социального поведения задавались театром. Пьесы не просто выполняли воспитательную функцию, но напрямую предписывали определенный ход мыслей и порядок действий. Сценические персонажи оказывались тождественны людям в зале, тем более что сами постановки обычно были любительскими. Между зрителем и исполнителем не было четкой границы.

Зорин описывает следующую коллизию. Выпускнице Смольного Глафире Алымовой покровительствовал ее учитель и наставник Иван Бецкой. Скоро стало ясно, что его чувства далеко не платонические. По тем временам в этой страсти не было бы ничего предосудительного, если бы не одно обстоятельство: воспитанница была моложе воспитателя на 50 лет. И вот Бецкой, отвечавший за театральный репертуар Смольного института, предлагает поставить две пьесы Вольтера: «Заира» и «Нанина». Сходны названия, сходны и сюжеты: в обоих случаях пожилой, мудрый, благородный наставник проникается нежным чувством к юной воспитаннице, та отвечает взаимностью, и дело оканчивается свадьбой. Подобные совпадения, считает Зорин, указывают на связь реальных человеческих отношений с театральным репертуаром той поры. 70-летний Иван Бецкой — человек эпохи классицизма, его эмоциональной матрицей была трагедия с высокими страстями. Но юные смолянки (скорее всего, с согласия самой императрицы, благоволившей Глафире Алымовой и желавшей устроить ее судьбу) нанесли ответный удар: они поставили комическую оперу про старика, влюбленного в юную поселянку, которая, презрев ухаживания седого воздыхателя, выходит замуж за молодого поклонника. Сюжет повторился в жизни. Вскоре Алымова была помолвлена со своим избранником Ржевским (старше ее всего-то на 20 лет), союзу с которым Бецкой всячески препятствовал. При дворе эту весть восприняли с большим энтузиазмом, поздравляли невесту с тем, что ей наконец-то удалось избавиться от назойливых преследований.

Читать далее
​​Жизнь за прибыль

По данным Международной организации труда, ежегодно от профзаболеваний и несчастных случаев на производстве в мире умирает около 2,3 млн человек. Россия сильно опережает развитые страны: каждый год у нас от травм и болезней, полученных на работе, умирает 190 тысяч человек, из них 15 тысяч — в результате несчастных случаев. Для сравнения: в США этот показатель за 2012 год составил 4,6 тысячи человек, в Германии (несколько лет подряд) — менее 900.

В последние годы Россия оказалась впереди планеты всей и по числу авиакатастроф. По данным МЧС, в 2012 году их жертвами стали 82 человека, это 16% общего количества во всем мире. При этом на долю России приходится менее 2,5% мировых авиаперевозок.

Бабы новых нарожают


Около полудня 22 августа 2006 года капитан рейса 612 авиакомпании «Пулково» расписался в получении метеосводки. Ничего хорошего она не предвещала: в районе Донецкой области, на пути из Анапы в Санкт-Петербург, разрастался мощный циклон — с грозами, градом и вихревыми образованиями. И все-таки командир Ту-154М, опытный 49-летний пилот-инструктор Иван Корогодин, решил лететь.

С десятью членами экипажа и 160 пассажирами на борту в три часа дня авиалайнер оторвался от земли. В кабине с командиром был проверенный экипаж — бортмеханик, штурман и второй пилот Владимир Онищенко, чемпион России по пилотированию. Однако своего кресла Онищенко не занял: по решению авиакомпании он уступил его 23-летнему стажеру Андрею Ходневичу, налетавшему на Ту-154М всего 65 часов. Командир, как показало расследование, «существенно нарушил» правила, когда согласился взять молодого стажера на обучение в реальных условиях по просьбе его отца, влиятельного человека из петербургской Академии гражданской авиации.

Около Харькова самолет уткнулся в грозовой фронт. Незадолго до того в этом месте развернулся и полетел в Анапу авиалайнер Turkish Airlines — его командир решил, что продолжать полет слишком опасно. Корогодин же предпочел идти на грозу, причем обойти ее не по краю, а сверху. Это был самый рискованный вариант из возможных: у экипажа не было точных данных о высоте фронта и просветах в нем. Однако спорить никто не стал.

Читать далее
​​Come back, россияне!

Уже три года российское правительство активно привлекает в страну ученых с мировым именем — как «наших», уехавших за границу, так и зарубежных — для возрождения отечественной науки. По сути это ответ на открытые письма президенту и премьеру самих ученых, предупреждавших в 2009 году, что еще пять-семь лет — и российская наука, прежде всего фундаментальная, умрет вместе с последними носителями знаний, многим из которых пошел восьмой, а то и девятый десяток.

В 2010 году стартовала правительственная программа мегагрантов, предназначенных для развития фундаментальных и прикладных исследований в российских вузах, без участия институтов РАН. В июле 2010-го впервые был объявлен открытый международный конкурс, каждому победителю которого правительство выделяло на три года до 150 млн рублей — сумму приличную даже по западным меркам. Скажем, гранты Европейского исследовательского совета — он существует с 2007 года на взносы стран Евросоюза — на фундаментальные исследования составляют ?1,5—3,5 млн каждый и предоставляются на пять лет (всего с 2007 года выдано около трех тысяч грантов на ?5 млрд). В США, где особенно развита грантовая система, государственный Национальный научный фонд (бюджет 2013 года — $7,3 млрд) выделил в 2012 году 11,7 тысячи грантов — в среднем по $161 тысяче на три года, но были и гранты на миллионы долларов (например, $10 млн Калифорнийскому университету в Беркли на исследование «больших данных»).

Читать далее
​​Следи за собой, будь осторожен

В мире интернетом пользуются 2 млрд человек, из них соцсетями и блогами, по данным InSites Consulting, — более половины. И эта цифра будет только расти. Уже сейчас некоторые работодатели с подозрением смотрят на соискателей, не имеющих сетевого аккаунта. А вдруг они что-то скрывают?

В соцсетях и блогах пользователи все чаще делают откровенные, порой опрометчивые заявления, выкладывают компрометирующие их фотографии или ролики, ведут ожесточенные споры, в ходе которых то и дело проскальзывают роковые оговорки. А за всем этим следуют увольнения — так работодатели надеются избежать общественного порицания и не испортить свой имидж, на создание которого не жалеют денег. Одни компании расплывчато рекомендуют своим сотрудникам «подумать, прежде чем публиковать пост», другие строго оговаривают, что писать или не писать в блогах и соцсетях, третьи попросту запрещают «светиться» в них. Мы попытались выявить общее в отношении компаний к активности своих сотрудников в соцсетях, в частности, за какие посты считают необходимым наказывать, а что прощают как невинную шалость, понять, как развитие цифровых технологий изменяет представление людей о частном и публичном пространстве. Где заканчивается одно и начинается другое?

«Был предельно осторожен»


Журналист Николай Троицкий в 2011 году работал в РИА Новости политическим обозревателем. Писал регулярно колонки о внутрироссийской политике, и руководство к нему никаких претензий не имело. Николай тоже был доволен, хотя такая работа, по его признанию, накладывала некоторые обязательства: «Я прекрасно понимал, что есть темы — отношение к Путину, Медведеву, — в которых надо быть осторожным. И я был предельно осторожен, ничего себе не позволял, даже в личном блоге». Поэтому скандал, вызванный его постами о геях, стал для него полной неожиданностью. Публикуя их на своей странице в «Живом журнале», Николай и не подозревал, что подписывает заявление об увольнении.

Сами высказывания были, безусловно, не политкорректными. Вот самое мягкое высказывание: «Никакой толерантности не хватает, поневоле думаешь о какой-нибудь мощной бомбе, которая убивала бы только педерастов». Столь гневную реакцию Николая вызвал прошедший в Берлине 700-тысячный гей-парад. Собственно, его возмутил не сам парад, а то, что участники праздничного шествия шли по улице «в разнузданном виде»: «Хочется надеяться и верить, что такой мерзости в России не будет никогда. Такой “свободы и демократии” мне не надо».

Читать далее
​​Как переспорить Милтона Фридмана

В 1970 году в знаменитом эссе «Социальная ответственность бизнеса — наращивать прибыль» Милтон Фридман высмеял любые попытки корпораций работать на «желательную для общества цель» — мол, это «подрывает основы капиталистической системы».

И с тех пор на различных конференциях, в том числе на недавно прошедшей Inclusive Capitalism Conference, участники всячески доказывали неправоту Фридмана, расколовшего акционеров и общество и поставившего во главу угла интересы акционеров. Нужно, думают многие, выровнять баланс интересов.

Однако сам не стихающий вот уже полвека спор свидетельствует, что Фридман остался победителем — великолепное достижение в сфере общественных наук. Великий спорщик выиграл, выиграл потому, что умно задал рамки спора, а не потому, что внутри этих рамок блистательно применял логику.


Поскольку призыв Фридмана дать одним сто процентов, а другим ничего, был откровенно провокационным, все аргументы противников начиная с 1970 года сводились к попыткам снизить цифру 100% и оттягать что-то у акционеров. И таким образом противники Фридмана бессознательно (и всецело) принимали изначальную предпосылку: противопоставление интересов акционеров и общества: клиентов, сотрудников, местных жителей.

С тех самых пор оппозиционеры вынуждены доказывать, что компромисс, то есть ущемление стопроцентного права владельцев, не наносит ущерба основам капитализма. Таким образом, бремя доказательства переносится на противников Фридмана: он будет прав, пока его не опровергнут, они — заведомо неправы, пока не докажут свою правоту. Вот почему и спустя полвека спор не сдвинулся с места.

Была бы оппозиция умнее, она бы сразу нанесла удар по лежащей в основе этой концепции предпосылке, задав вопрос: а где доказательство, что интересы акционеров и прочих людей взаимно друг друга исключают? И тогда выяснилось бы, что Фридман не представил даже малой доли доказательств в пользу того, что компромисс существовал до 1970 года. Также не обнаружилось бы никаких эмпирических фактов, свидетельствующих, будто стопроцентное преимущество акционеров в ущерб всем прочим членам общества оборачивается заметной выгодой для самих акционеров.

Фридману, разумеется, не пришлось искать доказательств в пользу своей точки зрения. Любой экономист забьется в конвульсиях, если вы отнимете у него концепцию компромисса, ведь все они начинают с единой исходной точки: общественного компромисса между пушками и сливочным маслом. Компромисс — символ веры экономиста. Если компромисс не составляет краеугольный камень вашего мировоззрения, вы попросту не можете быть экономистом.

Я экономист, но ко мне эта теория как-то не прилипла. Видимо, слишком много читал Аристотеля, и мне он показался умнее прочих философов. Его рассуждение о счастье гораздо точнее определяет способы повышения ценности для заинтересованных лиц, чем все рассуждения современных экономистов. Аристотель утверждает, что счастье — не в погоне за счастьем, оно — неизбежное следствие достойной жизни.

Примените этот принцип к корпорациям. Если они ставят себе целью наращивать прибыль акционеров, то, скорее всего, акционеры останутся в убытке: алчность отпугнет клиентов, сотрудников и весь мир. Если же цель — хорошо обслужить клиентов, предоставить сотрудникам сказочное место работы и внести вклад в жизнь общества — появляется надежда на то, что акционеры будут весьма удовлетворены.

Такова исходная посылка, и я буду ее придерживаться, пока кто-нибудь не найдет хотя бы малейший аргумент в пользу совершенно бессмысленной концепции моих оппонентов.

Читать далее
​​Как защитить ваш бизнес от коррупции

Контроль за коррупционными нарушениями в бизнесе в последнее время существенно ужесточился. Появляются новые требования по борьбе с отмыванием денег и финансированием терроризма, вводятся международные стандарты контроля за финансовыми потоками, требования к профилактике коррупции в компаниях. При этом антикоррупционный комплаенс, то есть система контроля за соответствием действий компании антикоррупционным нормам — пожалуй, одна из самых сложных для выстраивания. Чтобы эффективно защитить себя от рисков, бизнесу стоит учитывать ряд важных моментов.

1. Комплаенс — это не только документы. К числу классических заблуждений относится приравнивание комплаенс-процессов к формальным требованиям о совершении определенных действий, предусмотренных локальными нормативными актами компании. Комплаенс представляет собой более комплексный инструмент. Даже если вы сможете построить «отдаленную» от коммерции систему комплаенса и сделать ее эффективной, что крайне сложно, такой контроль будет тормозить и затруднять работу. Не стоит забывать, что противодействие коррупции не должно становиться самоцелью: ключевая задача комплаенса — обеспечивать бесперебойное и безопасное участие компании в коммерческих проектах.

В своей практике я неоднократно видел примеры, когда компании принимали десятки антикоррупционных документов, однако нарушений меньше не становилось. Лишь при комплексном подходе к комплаенсу, учитывающем как нормативную, так и организационную, психологическую, управленческую, кадровую часть, удается создать эффективный механизм предотвращения коррупции.

Читать далее
​​Проклятье трудоголиков

«Я стала как робот» — говорит менеджер одной бухгалтерской компании. Она и ее коллеги крайне долго задерживались на работе. «Но я думала, так и должно быть, — объясняет она. — Мне словно мозги промыли. Вы словно попадаете внутрь системы, которая требует от тебя все большего. Вы убеждаете себя, что ничего страшного в этом нет, что отдохнете потом. Но это „потом“ не наступит никогда».

В ходе исследования я много раз слышала похожие истории от работников бухгалтерских, юридических, консалтинговых фирм и других офисных служащих. Всем известно, что постоянные переработки негативно сказываются на психическом и физическом здоровье, а также могут заметно снизить качество работы. Нам часто хочется решить эту проблему, изменив наш подход к работе, но мы не знаем, как это сделать.

Чаще всего сверхурочно работают управленцы и квалифицированные специалисты. Это тенденция последнего времени. Раньше дело обстояло иначе: в начале карьеры служащий выкладывался на работе по максимуму, чтобы в будущем получить вознаграждение в виде гарантии сохранения работы и постепенного повышения в должности. В специализированных организациях, таких как юридические и бухгалтерские фирмы, консалтинговые компании, инвестиционные банки, вознаграждением было партнерство. Борьба была беспощадна, но выигрыш оставался вашим навсегда. У партнеров была возможность выбирать, как, когда и над чем работать. Конечно, некоторые из старших партнеров проводили поразительное количество «времени на развитие бизнеса» на поле для гольфа. Но это считалось нормальным, ведь они уже отдали свой долг организации.


Сейчас ситуация изменилась. Директор по персоналу одной из ведущих консалтинговых компаний рассказывает: «Начальник отдела аудита приходит в 5:30 утра и уходит в 10 вечера, по выходным тоже. Так же работает управляющий партнер. И они — не исключение. Остальные сотрудники видят это и берут с руководства пример».

Исследование, опубликованное в моей новой книге о лидерстве в специализированных организациях, показывает, что тенденция к переработкам и выгоранию обусловлена сложным сочетанием факторов, среди которых особенности профессии, организации и характера личности. Во главе угла стоит неуверенность. Старший руководитель одного из подразделений юридической фирмы признается: «Я просто прихожу сюда и выкладываюсь по полной. Я чувствую, что делаю свою работу хорошо, но это никак не измерить. Такова природа нашей работы: или все, или ничего. При этом мы так не уверены в себе, что постоянно чего-то боимся».

Для книги я провела 500 интервью и выявила такую закономерность: неуверенность специалиста коренится в присущей интеллектуальному труду неосязаемости. Как убедить клиента в ценности своих знаний и объяснить, почему ваша работа так дорого стоит? Обусловленная неосязаемостью результатов труда неуверенность усугубляется строгой системой продвижения по принципу «вверх или за дверь», которой неизменно придерживаются ведущие специализированные организации, где коллеги становятся соперниками. Как убедить начальство, что вы лучше своих ближайших коллег? Ни один работник не будет почивать на лаврах, да и просто отдыхать тоже.

Усугубляя эту проблему, ведущие специализированные организации намеренно выбирают и нанимают «неуверенных трудоголиков» — некоторые компании используют именно такой термин, хотя и не в открытую. Неуверенные трудоголики обладают исключительными способностями и невероятно амбициозны, хотя ими движет глубокое чувство собственной неполноценности. Как правило, оно берет начало в детстве и может развиваться под действием различных факторов, таких как неблагоприятные финансовые и материальные условия или убеждение в том, что родители их любят за хорошее поведение и успехи.

Читать далее
​​Месяц, который вас удивит

Трудно понять, действительно ли мы эффективно используем свое время. Кажется, что мы усердно работаем — и определенно испытываем стресс. Но тратим ли мы время на то, что нужно? Такой вопрос я задала себе в начале этого года. Посвятив осень выпуску новой книги, я поняла, что у меня накопился длинный список дел, до которого просто не доходили руки.

Вдохновившись примером коллеги, эксперта по тайм-менеджменту Лоры Вандеркам, я решила весь февраль отслеживать, как тратится время, вплоть до получасовых интервалов. Никаких высоких технологий — я использовала таблицу Excel, но даже сам процесс (помнить о том, что нужно записать дела) был трудоемким. В конце концов, мы привыкли к тому, чтобы проживать свою жизнь, а не записывать ее. Но собранные за этот месяц наблюдения оказались чрезвычайно полезными. В частности, стоит отметить четыре момента, которые заставили меня пересмотреть многие устоявшиеся взгляды на продуктивность и тайм-менеджмент. Выполните простое упражнение, чтобы определить, сколько времени вы тратите на те или иные дела, но если у вас нет времени на это (ха!), то обратите внимание на следующее.

Читать далее
​​Продавать идеи, а не готовые решения

Самое плохое для менеджеров по продажам, работающих в сфере В2В-продаж, заключается в том, что теперь клиенты не нуждаются в них так, как раньше. За последние десятилетия торговые представители производителей научились виртуозно выявлять потребности клиентов и продавать им «решения» — как правило, комплекс продуктов и услуг. Заказчики были довольны.

Раньше они не знали, как устранить свои проблемы, даже если вполне их осознавали. Теперь же их собственные отделы снабжения и консультанты по закупкам, которые становятся все грамотнее и искушеннее, располагают большим объемом данных, и клиенты легко находят то, что им нужно, самостоятельно.

Недавно Corporate Executive Board изучила 1400 с лишним компаний — корпоративных клиентов и выяснила, помимо прочего, что почти 60% работы, предваряющей акт покупки, они делали сами. Сами анализировали варианты решений, классифицировали их, формулировали технические требования, изучали цены и т.д. и только потом уже связывались с поставщиком. В таком случае хваленые «продавцы решений» теряют былую ценность и становятся только помехой. В целом ряде отраслей, от информационных технологий до страхования и аутсорсинга бизнес-процессов, клиенты оказываются куда более продвинутыми, чем продавцы, которые якобы им помогают.


Но все не так страшно. Конечно, большинству менеджеров по продажам не позавидуешь, однако лучшие представители профессии вполне преуспевают. Эти избранные отказались от большинства прописных истин, которые усваивают обычно сотрудники отделов продаж.

Они:

оценивают потенциальных покупателей по иным, чем остальные их коллеги, критериям и нацеливаются на компании, которые пребывают в состоянии постоянного поиска, а не на те, которые уже точно знают, что им нужно;
взаимодействуют с другими, чем их собратья по цеху, представителями заказчика, предпочитая дружелюбным «осведомителям» настроенных на перемены скептиков;
учат этих поборников нового, как довести сделку до конца, а не расспрашивают их о том, как у них в компании организованы закупки.
Эти продавцы не просто продают больше — они продают иначе. И получается, что повышение эффективности менеджера по продажам — это вопрос не совершенствования нынешних методов, а полного их переосмысления. Поэтому продающим компаниям нужно иначе обучать своих торговых представителей и иначе помогать им.

Читать далее

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о